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朱富强的博客

中山大学岭南学院

 
 
 

日志

 
 

日本企业的优势和美国企业的不足  

2016-09-30 09:05:15|  分类: 《协作系统观的企 |  标签: |举报 |字号 订阅

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日本企业的优势和美国企业的不足

朱富强

(一)社会价值伦理决定了企业发展目标的基本定位

在日本,企业组织可以近似地被视为一个协作系统,它不是为某个人或集团的利益服务;相应地,利润最大化就不是企业的唯一目标,甚至也不是主要目标。例如,盛田昭夫就说:“在向日本的经营者询问企业的社会责任是什么时,恐怕大多数的回答是追求企业的长期发展,从而使雇佣稳定,从业人员的生活得到改善,只有为这个目的才不得不提高企业的利润。但是提高利润并非是第一目的”,利润只是达到“使雇佣稳定,从业人员生活得到改善”的手段(转引自桥本寿郎,1997193)。基于协作系统观的角度,在日本得到广泛认可的观点是:企业组织的发展目标是多方面的。相应地,为“利益相关者”服务就成为日本企业理论的一个替代学说。例如,日本著名的企业家、稻盛财团的董事长稻盛和夫认为,追求利润并不就是坏事,但其中的关键问题是这些利润如何利用;他认为,这应该是为了社会、为了家庭以及为了人,首先是应该为了从业人员和股东,同时照顾顾客的利益,如果还有剩余就应该为文化、社会做贡献。

其实,由于企业组织本质上就是基于分工深化而形成的一种协作系统,因而“企业目标并非是利润最大化”这种理论也就并不是什么新东西。即使在欧美,尽管新教伦理强调通过世俗的成功来证明自己的获救,但获取利润也不是目的而仅仅是手段,资本主义也就是靠这种服务于大众或上帝的精神才得以兴起的。问题就在于,在资本主义开发完成以后,贪婪攫取的经济冲动力则将禁欲苦行的宗教冲动力排挤出了经济活动领域乃至整个西方社会,从而造成了资本主义的严重精神危机;结果,在个人主义观念的支配下,追逐个体利益被认为是天经地义的,以致企业的发展目标也被内缩为唯一的利润最大化。正因如此,在目前盎格鲁-美利坚社会中,雇员已不再被视为企业组织不可缺少的组成部分,而是企业基于发展需要从外部购买的一种外在的投入要素,对这种要素的处理完全基于利润最大化的考虑。例如,一个典型的美国公司往往会宣称:公司的整体目标是,提高公司所有者——股东——的长远利益。显然,这在很大程度上是对异化了的企业组织之反映,尤其是个人强力和个人主义文化熏陶下的结果。而且,由于路径锁定效应,即使在集体谈判已经被视为提高产业民主的最有效之渠道的当今西方社会,在利益第一的价值观支配下,管理者或企业主依然可以不顾集体谈判达成的协议而追求利润或者股东价值最大化。

当然,尽管企业组织在现实发展过程中已经被大大地异化了,但不同社会中企业组织被异化的程度往往存在差异。例如,尽管中国、日本以及东亚四小龙等东方社会近百年来经受了西方浮士德文明的强烈冲击,但由于传统儒家非常强调社会的有序和协调,而且,基于合作和协调的价值理性迄今依旧根深蒂固,因此,“经民济世”的观念依旧残留在企业经营中;这种情形不仅体现在中国早期企业(参见杜恂诚,1993),而且目前日本企业也具有此类浓厚的色彩。正是社会价值伦理观的不同,企业发展目标的定位也就存在很大差异。青木昌彦(2005206)指出,“在西方,投资主要是为了获得红利及资本利得,而在日本,机构股东倾向于成为商业伙伴及合作者”。例如,一个对国际经理的调查就显示了东、西方社会中企业目标的差异:在问到对“一个公司惟一真正的目标是赚取利润”的观点是否持肯定的看法时,40%的美国经理、33%的英国经理和35%的奥地利经理作了肯定的回答,而只有11%的新加坡经理和8%的日本经理作这样的选择(唐纳森邓菲,2001271)。

可见,社会价值伦理的差异导致不同文化下的人们对企业目标的认知存在很大的不同。一般地,根据企业文化的差异以及企业与员工的关系,人们往往将日本的企业组织称为会社型企业,而将美国的企业组织称为大公司型企业。在会社模型中,工人在被雇用之前已经被仔细地筛选,并被担保将受到终身雇佣以鼓励他们在公司专用化技能上的投资,而对公司经理的强烈文化压力促使他们为工人的利益而努力经营公司;这就像家庭在挑选继子或女婿一样,在未选定之前比较严格,而一旦确定后,就视其为家庭成员,而与其同甘共苦。正因如此,日本企业中,管理人员往往把他们的上级、同僚和下级都看成是同一个俱乐部里的成员,他们必须在整个事业生涯中尽最大努力共同合作。显然,这是企业巨大凝聚力的根源,也是日本企业内部管理成本比较低的重要原因。相反,在美国大公司型企业中,如一些主流经济学家所总结的,企业被视为一系列契约的联结,工人的利益在公司的短期波动中凭借契约而得到保护,但他却随时存在失业的可能,从而将承担长期风险。也就是说,人们在美国企业中的行为并不像在与一个可依赖的共同体打交道,而是更类似于市场中的交易行为,成员可以随时变换。事实上,契约可能的保障都包括在事先订立契约时的内容规定上,但是,这显然无法考虑今后可能的环境等变动,从而根本上是不确定的。正因如此,基于显性契约的双方是一个典型的利则相合,穷则两分的关系,这体现为西方社会层出不穷的契约诉讼上。

(二)社会价值伦理孕育了企业的文化及其成员行为

上面指出,社会价值伦理的差异及其引导的企业发展目标的定位不同,使得不同社会文化下的个体在行为方式上也呈现出明显的差异。在企业组织中,首先体现在管理者对一些经济变量或指标的选择性关注上。在美国,由于追求私利是不可动摇的资本自由和人权,因而股东作为公司的所有者,可以自由地转让公司或它的资产,或与其他公司合并,或关闭生产线等;同时,存在着大量的虎视眈眈地伺机吞并的“猎狼”,它与股东随意的股票转换结合在一起,在西方社会就不断地上演着兼并和反兼并闹剧。相应地,美国的经理人员必须随时关注股票信息和季度性盈亏,但这种短视行为不仅造成了一些资源的浪费,也无法为企业组织的稳定协调夯实长期基础。相反,在日本,企业组织的治理方式实际上是所谓的“关联投资”治理方式,在这种方式下,投资者比保持超脱和被动状态更负责任地从事对公司经营的监督,并将投资“长期”地交给公司经营,因而也较少存在股市上的扭曲信息和干扰经理人员的敌意接管现象。相应地,企业的经营者就不用过于担心季度性的盈亏而采取更为超脱的态度,专心关注于开辟市场并着眼于保持公司的稳定性,从而为未来的成长打好基础,为可能十年以后,甚至在他们退休以后都不一定减小的长远计划着想(赖肖尔和詹森,1998328)。

正是由于对企业性质的认知上及其发展目标的定位上存在这种差异,从而导致在管理人员的遴选上也存在不同原则。一般来说,日本企业中管理人员的遴选原则是:他们往往是从共同体中最有成就的人员里挑选出来,从而往往都是那些非常熟悉该公司的整个生产过程的工程技术人员或者科学家而不是销售经理或财会人员。因此,日本企业的管理者就有这样的特点:1他们比欧美企业中那些出身财会的管理者更关注企业的长期发展,热衷企业的技术改造,而那些财会人员虽然有办法获得眼前的一些利润却无力为公司夯实长远实力发挥作用;2他们的工资相对欧美企业来说往往比较低,拥有本公司的股票也更少,他们成功的标志也不完全取决于金钱,而是一些社会声望;3他们在面临危机或困境时所采取的处理方式也不同于欧美企业:更关心工人的利益,因而一般都很少解雇工人,而是尽可能地保持高的就业率,即使是在经济不景气时也是如此。事实上,当出现真正的雇佣过剩时,日本企业往往采取这样先后顺序的三个步骤:(1时间调整,即限制加班、临时停工、增加休息日等劳动时间的调整;(2人员调整,一是与外部劳动市场接触上,实行不补充欠员、削减录用专职人员的办法,二是终止或削减企业内非正式从业人员即临时工、计时工的续约;(3内部劳动市场的调整,即将人员从过剩部门向人员不足或过剩程度不十分明显的部门派遣、借调、永久性的转职(桥本寿郎,1997203)。

相反,美国企业中管理层却越来越多地来自金融、法律界而不是生产领域的技术人员,从而具有这样不同于日本的明显特点:1管理者追求的是个人成就,哪家公司工资高就替哪家干,并以目前利润的多少作为个人成功的标志;[1]2管理者一旦接手企业,关心的是如何通过资产重新组合以迅速提高公司股票的价值而不是企业的长期发展;3管理者在公司面临的危机时刻往往采取与日本管理者截然相反的事:管理人员一边大量裁员的同时却坐享高额年终红利。正因如此,美国企业刻意地将管理者和生产者划分成了两个边界明显的阶层,从而无法产生共同的利益目标,美国企业中管理者与生产者之间的工资比要远高于日本企业。一方面,美国高层管理人员与下层员工的工资差异的倍数高于世界上的其他任何地方。据《商业周刊》的调查,美国公司总经理的中等年收入水平的价值从1983年的106万美元已上升到1993年的182万美元。佩雷曼(2000200)的资料显示,在20世纪60年代,企业主要执行官的工资是美国工人平均工资的43倍,但进入90年代后,这一数字则已经超过了100倍以上。另一方面,即使在公司利润下降或损失金钱的时候,高层管理者的工资仍然在增长;特别是,在公司大量裁减员工以节省资金的同时,高层管理者的工资仍有可观的增长。因此,一些大公司的高层管理人员的个人年薪超过1000万美元的已成为非常普遍的现象。例如,通用动力公司总裁威廉.安德斯(W.A.Anders)在19901992年间每年获得的平均收入达3760万美元,而这三年里,该公司削减了73000个工作岗位(布莱尔,19997)。与此同时,一些最大公司的就业却在不断下降,而且几乎所有种类的工人和技术人员的中等收入却几乎没有增长。[2]

可见,正因为社会价值和企业文化的不同,使得日、美企业的管理层的遴选原则以及行为方式都存在很大差异。相应地,员工对企业组织的认同感存在明显不同,以致员工行为也存在显著性差异,这种行为差异也明显体现在企业发展中的困难时期。事实上,在个人主义盛行的欧美文化中,那些管理者往往为了追求利润最大化这一单一目标而在困难时期往往只是诉诸裁员一途;在这种不确定下,企业员工也就会强烈地感觉到自身和公司的利益是不一致的,公司的产出状况与自己不相关,从而也就不会主动地通过减薪等帮助企业渡过难关。相反,在具有集体主义的文化价值观下,企业组织的发展不仅是为了某些特定个体的需要,管理者的主要工作就是要保证员工的稳定生活,在困难时期往往能够团结起来照顾员工利益,从而形成了彼此依赖的稳定共同体;相应地,“患难才见真情”,在危机过后,员工对企业往往更为认同,更加团结一致,从而公司也比以前更有活力。

(三)社会价值伦理影响了企业间关系及其协作关系

在日本,企业组织的“泛家族关系”获得了充足的扩展,以至整个社会几乎都被纳入这种关系网络之中:企业间相互持股,互为董事,这样就增强了相关企业的“同甘共苦”精神。特别是,在主办银行制下,大多数公司50%以上的股票是由它们自己系列内的其他商业或金融机构所拥有(布莱尔,1999132),这种企业间的相互持股就形成了所谓的“关联投资”。一般认为,投资的份额越小,就越难以成为“关联投资者”,而30家或40家大的机构投资者协调行动和它们之间的协作所增加的能量要远远超过成千上万个单个股东(布莱尔,1999149)。例如,布莱克(B.Black1992)曾举例说,一家单个石油公司不可能用它的财产去投资防止石油的溢流,但一家拥有多家单个石油公司的多样化投资基金则完全可以承担这一工业流程中必不可少的成本支出,因为它可以动员由基金投资的所有单个公司来支持防止石油溢流的投资。正是这种共同的价值理念和共同的利益关系,造就了日本企业在困难期间的“相濡以沫”“雪中送炭”的互助协作关系(德国企业也具有这种优良的传统)。特别是,主银行强有力的支撑作用,常常可以帮助处于困境中的企业渡过难关。

相反,崇尚权力和征服、扩张的美国社会价值观则鼓励人们利用一切合法(尽管不一定合理、合情)手段谋取个人的成功,以致美国企业中也充满了个人主义行为和态度。在很大程度上,正是这种个人主义理念引导人们采取“利则趋之”的短视态度,这种取向和行为也明显体现在企业之间。事实上,在这种理念的支配下,美国的破产法实质上往往鼓励银行抛弃困境中的企业,甚至美国的法官也一直以怀疑的态度看待债权人对债务人事务的干预。究其原因,在他们看来,债权人之所以干预债务人事务,主要的原因可能在于他们试图根据自己的利益重组债务。正因如此,当一家银行这么做时,美国法官往往会轻视其债权,持干预态度的债权人将被要求用其自己的钱去支付债务人的各种负债(J.M.Ramseyer1998)。例如,20世纪70年代初的石油危机使得两个顶级的世界汽车制造公司——马自达(Mazda)和奔驰(Daimler-Benz)陷入破产境地,此时与他们生意往来密切的公司(如住友信托和德意志银行)没有为了赚取尽可能高的利润而抛售他们赔钱的行业,反而积极联合起来为他们背书,从而拯救了这两家危在旦夕的公司。与此不同的是,几年以后美国的克莱斯勒汽车公司也遇到严重问题时,却无法仰仗金融机构或供应商雪中送炭,而只好转向美国政府求援。正是基于这种企业间关系的差异,日本企业往往可以最大限度地利用外源资金以扩大经营,表现为日本企业的资产负债率往往非常高,却又较为安全;相反,欧美企业却要时刻提防债权人的恶意干预,宁可发放股票也不敢过多地持有债务(当然,发行股票也存在问题),如果它们的资产负债率达到日本企业的水平往往就会变得非常不安全。

而且,正是由于在倡导协作的社会价值伦理观之引导下,日、美两国的企业对待相互之间的态度也存在很大的差异。一般来说,日本企业由于较为信任其他企业,从而容易在企业之间形成长期的协作关系,正因如此,日本企业更倾向于以契约而不是一体化来整合上下游厂商。事实上,正是基于信任和独立实体的基础,日本零部件企业主要根据大企业所提供的样式、基本设计再进行详细的设计、试验和实验,这意味着它的自我设计和创新能力就比较强。相反,美国企业更加强调自主和竞争,其信任主要以制度信任为主,从而往往难以通过那些隐性的默契信任建立较为长期的协作关系,主要倾向于采取一体化而不是网络化的方式来进行产业整合。事实上,正是缺乏相互间的信任关系,那些零部件企业自从被大企业垄断化和垂直一体化以后,大企业往往是自身承担全部详细的设计,而零部件企业则仅仅成为加工的主体(藤本隆宏,2000)。而且,正是由于企业之间存在着良好的相互信任和合作关系,日本大企业之间的兼并要比美国少得多;同时,这些兼并主要是集中在小企业之间,企业收益也主要建立在协调收益基础上,而转移效应并不显著。一个明显的事实是,与美国的企业组织相比,日本企业的规模程度较小,更专业化于特定产业,垂直集中化程度较低;同时,在成长方式上则比美国更少地使用兼并与收购战略,而更多地是建立在以信用和长期“关系合约”为基础的非正式的网络结构(李新春,2000a82)。

可见,正是社会价值伦理观和企业文化的不同,导致不同社会中企业之间的协作性也存在明显的差异。1在崇尚个人主义的欧美文化中,企业组织之间主要以竞争为主,甚至往往出现过度竞争,这表现为恶性收购、恶性破产等。因此,在这种文化下,企业之间很难形成较为稳定而开放的网络关系,无法充分实现企业之间的资源互补。2在崇尚协作主义的东方文化中,企业之间主要以寻求合作为主,从而可以更好地整合和利用企业之间的资源。而且,即使发生的兼并也往往是善意的,是做大蛋糕式的,这种兼并主要是为了更好地利用彼此之间的关系,从而提高企业内部和外部的协调性(何自力,1997209)。譬如,日本社会基于信任协作关系就比较容易建立起以大企业为核心的层级式的企业间长期关系网络以及大企业之间的联盟网络,不但使得中小企业能够迅速地获取和吸收大企业的技术和管理创新及技能,而且使得大企业也能从专业的供应商处分享创新的收益(李新春,2000a8283)。相反,美国企业则往往对其他企业不太信任,从而会尽可能地通过兼并等来扩大企业的规模以获取更高的转移收益,因而美国企业之间的兼并和反兼并的争斗就比较激烈。事实上,1967年,日本制造业所雇用的员工有66%受雇于员工人数少于10人的小企业,而同样的数字在美国只有3%。不过,日本小型企业的数量虽多,但很多都与较大型的公司连结而组成企业集团,并维持着恒久而亲密的关系,并且,供应商和下游承包商对大公司非常依赖,而大公司也不会像美国公司那样非要对这些小企业进行垂直整合。

(四)协调水平的差异最终造成了不同的企业效率

正是由于社会价值伦理观上的差异造成企业发展的目标设定、企业内部的成员行为以及企业之间的相互关系上都存在明显不同,这最终也影响了企业组织的协调水平,并带来了不同的绩效表现。譬如,美国企业中基本上都是营销专家或财务专家主导企业的运营,而“在日本,被认为最适合担当高层管理职位的管理者是这样一些人,他们除了拥有少许专业技能外,还通晓企业各方面事务,且擅长于协调各方利益。……在任一部门中,不能对人事活动进行有效管理的人都不具备得到进一步提升的资质。”显然,正如凡勃伦早在《工程师与价格制度》一书中指出的,银行家的文化导致了为谋取利润的勾结和产量限制,而工程师的文化导致了更多的产量和更高的效率。正因如此,美国企业注重向外的扩张,而日本企业更注重内部的整合;美国企业注重从外获取转移收益,而日本企业注重内部产生协调收益。波特也曾指出,与德国和日本相比,美国的企业经营的投资政策是受保持高股票价格的需要所推动的,因为许多股票市场的投资者,尤其是公共机构的股票市场的投资者,是受追求短期资本收入所驱动,投资行为变得缺乏远见;而在德国和日本,公共机构的企业主要所有者把自己看作永久的所有者而不出售股票,股票价格像美国一样是由短视的投资者决定的,但股票价格并不决定企业的投资政策。一般地,在日本企业中,如果企业推行导致可能会在短期内使股票价格下跌的长期投资政策,企业所有者是不会更换企业管理者的。因此,日本和德国由委员会管理的制度导致投资政策的长期取向,这种投资政策比起美国市场引导的投资政策更接近于社会最优(参见罗默,199774)。

显然,美国企业注重的是扩张,这是粗放式的发展途径;日本企业则更注重整合,从而使得组织内外的协调水平都相对较高。其实,正如笔者(朱富强,2008)指出的,专注于转移效应的扩张方式尽管可以获得暂时的高额利润,但这种方式并不能维持企业收益的持续增长,这已经为历史的实践所证实。例如,“二战”后无疑美国的整体经济规模和企业能力都要比日本高出很多,但是,由于日本建立了一种互助双赢的协作关系,充分发挥和提高了企业的协调能力,从而使得日本企业得以迅速崛起。实际上,日本企业的突出优点就在于:在强烈的企业文化认同以及企业间的价值伦理认同的基础上,努力通过做大蛋糕而从中获利,从而维持一个帕累托长期改善。例如,对日本和美国的管理方式的一些对比研究就表明,20世纪80年代日本公司的相对成功可以部分地归因于它们浓郁的公司文化,强调员工的参与、开放式沟通、安全以及平等(卡明斯和沃里,2003555)。事实上,在企业内部,日本往往要求所有成员与企业“同舟共济”,即使是在不景气的危机时期,通常的做法也是抑制工资上涨的幅度以保持高就业率。从这个意义上说,日本企业比较多地实行利润分享制。同样,在企业之间也可以充分信任,从而便于建立长期协作关系,这使得日本企业比较有弹性地缓和了经济危机。日本与其他国家工资变化和劳动生产率情况见表6.2(桥本寿郎,1997210)。

6.2  各国工资和生产率比较(19771986年)  单位:%

 

工资

劳动生产率

工资成本

日本

4.8

3.8

1.0

美国

6.4

3.2

3.1

英国

10.0

2.7

7.1

联邦德国

*5.1

*2.9

*2.2

法国

*11.8

*3.8

**8.4

加拿大

7.6

*3.2

*4.8

注:*表示19771985年的平均值;**表示19771984年的平均值。

与日本企业的发展情形恰恰相反,美国公司虽然自20世纪后期就开始向网络化组织方向急速转变,并尝试实行横向信息沟通的水平管理体制。但是,由于缺乏整合整个社会充足的社会资本,企业也没有充分认识到信任的价值,因而组织的协调并不如意。例如,通用汽车公司虽然也建立了实时供应运作模式,但在争取汽车个人联合会的信任方面却明显重视不够;结果,在1996年和1998年通用汽车公司经历了两次罢工,这对需要有严格交货计划的实时生产产生了严重的影响,仅1998年的罢工就造成了16亿美元的损失。正是由于美国企业长期存在这种争斗现象,使得企业发展由于这类严重的内耗因素而受到了制约,并导致了内生交易成本的上升。显然,这也正如迪屈奇(1999110)所说的“从典型的意义上说,西方公司被认为是一些独立自主的经营项目的投资组合,它无法利用潜在的‘核心能力’。因此,在日本的竞争面前,不可能保持长远的优势。”

可见,正是由于社会伦理、企业文化上的差异,使得对企业发展的目标认知、企业管理者的选择原则、企业成员的行为方式以及企业之间的信任关系等都存在明显差异,这最终产生了不同的企业效率和发展趋势。其中,日本企业似乎拥有长期发展的优势,在很大程度上,正是由于深受日本企业发展带来的冲击,生存危机成为欧美企业所面临的重要挑战。例如,据美国商务部统计,美国企业在20世纪70年代的倒闭率为2.3%~4.3%,而到80年代就猛增到6%~12%(刘刚,20052)。其实,在整个20世纪80年代,在汽车、家用电器、机器人、半成品、计算机、复印机、钢铁和纺织品等市场上,美国的公司显然难以用他们自身的力量来抵御外来竞争者,目前日本汽车在美国本土的占有率已经上升到30%以上而快到40%。究其原因,欧美企业的管理过多地注重于监督方面,西方企业理论强调的也是控制和领导权,而对企业的协作本质却知之不深,从而对协调机制的建设也相对不足,这样反而提高了企业的经营成本。事实上,这也正如布莱尔(19995)的研究所表明的,20世纪80年代中期,许多美国公司投资于新的工厂和设备、引进新的产品或追求新的市场,但在费用上却倒在了他们的对手日本人和德国人的脚下。

结语

企业理论和实践本身是一定时空下的社会产物,它深受特定的社会价值伦理观之影响。企业理论和实践本身是一定时空下的社会产物,它深受特定的社会文化和价值伦理观之影响。一般地,基于个体主义的文化价值观,西方企业被视为股东所有,管理人员的选择和行为都是以股东的价值最大化为目标。因此,不仅企业内部存在生产者、管理者和所有者的利益冲突,而且企业之间也主要是竞争关系而非合作关系,这严重影响了企业的长期发展和效率。相反,基于社团主义的文化价值观,日本企业被视为利益相关者所有,管理人员的选择和行为都是以利益相关者的价值最大化为目标。因此,不仅企业内部生产者、管理者和所有者的利益之间是共生的,而且企业之间也存在强烈的合作关系,这显然有利于企业的长期发展和效率。事实上,正是由于社会价值伦理观上的原因,西方企业无论在实践上还是理论上都特别注重相互(个体或企业)之间的竞争性而非合作性。譬如,波特就指出,西方社会中一个企业面临的五个主要方面的竞争:进入威胁、替代威胁、买方议价能力、供方议价能力以及现有竞争对手的竞争,他(1997b5)认为,“顾客、供应商、替代品、潜在的进入者均为该产业的‘竞争对手’”。与其不同,日本企业往往更加关注合作而非恶性竞争,它们把波特所列举的这几个方面都视为协作对象,从而获取了更多的协作收益。

在很大程度,欧美企业之所以无法形成强大的认同关系,直接的原因就在于西方社会往往短视地追逐私利,这种动机从根本上讲又取决于西方很不成熟的浮士德文化。正因如此,亨廷顿甚至说,“美国人决策时,没有历史,没有未来,只追逐眼下的利益,所以敌不过东亚的竞争者”(陈平,2000578)。而且,正因为日本企业大有后来居上的趋势,因而越来越引发了美国企业和学界的危机感。例如,威廉.大内通过他的比较研究结果就指出,日本的经营管理方式一般较美国的效率为高,因而强烈主张向日本的管理方式学习。与此同时,在美国就掀起了一股学习日本模式的浪潮。譬如,根据大内的看法,美国的通用汽车公司、福特汽车公司、克莱斯勒汽车公司、通用电器公司、国际商用机器公司等都在从A型组织向Z型组织转变。事实上,不仅日本企业的终生雇佣制等具体制度开始蔓延到全世界,而且其具体的管理体制也得到越来越广泛的模仿。譬如,日本的精益生产模式在美国就广受重视,这种把公司当作大家庭的想法也带动了美国员工的普遍热忱。此外,企业合作的管理哲学等也受到越来越广泛的重视。事实上,当前公司治理结构已经成为美国社会讨论的热门话题,其基本思路就是如何关注公众利益和短视的股东价值最大化所导致的生产力下降问题。近来也有越来越多的美国学者提出,为了防止企业给予经营者的报酬过多,应该由股东大会来决定经营管理人员的报酬以及股票期权(胥鹏,2000)。

本文摘自《协作系统观的企业理论:基于协调机制演化的分析》,第6章第2节第4目《日、美企业的协调因素剖析》中的第一部分,社会科学文献出版社2016年8月版。
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